一、企业现场管理现状
走进生产现场，您所在的企业是否存在以下常见的“症状”呢？
一、车间现场杂物随处可见，积水、积油、积尘、噪音超标、通道堵塞；
二、生产现场物料堆积如山，在制品随意摆放，合格不良混放，物品标识不清，停工待料和产品误用误送经常发生；
三、产品、物料、工具等，在需要时找不到，浪费大量寻找时间；
四、现场脏乱差、产品品质无保障；
五、仓库库存不准确，“帐、卡、物”数据不一致，且呆滞品多；
六、物品放置无要求，发生异常情况时，不能及时被发现，物品原来能找到，现在又找不到；
七、设备布局散乱、线路散乱和破损，机身有污垢、积油、积尘；设备漏油、漏水、漏气；闲置设备到处乱放，设备故障频繁发生；
八、工作环境差、员工精神状态低落，工作氛围差；
九、现场环境差、公司形象受损，客户印象不好。
二、什么是6S
“十年树木，百年树人”改变员工的想法，行为，习惯进而改变其素养绝非一朝一夕就能实现的。员工整体素养要得到提升需要大的社会环境与小的企业环境的良性互动才能实现。因此企业创造良好的环境对员工素养的提升至关重要，这也就是所谓的“人造环境，环境育人”亦是6S的初衷。
整理（SEIRI）：要与不要，一留一弃。区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品。
整顿（SEITON）：科学布局，取胜快捷。将寻找必需品的时间减少为零。
清扫（SEISO）：清除垃圾，美化环境。将岗位保持成无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。
清洁（SEIKETSU）：形成制度，贯彻到底。将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化。
素养（SHITSUKE）：形成制度，养成习惯。对于规定了的事，大家都遵守执行。
安全（SAFE）：安全操作，生命第一。清除安全事故隐患，排除险情，保障员工的人身安全和生产的正常运行。
三、6S给企业带来的价值
没有推行6S 推行6S
改善前 改善后
四、6S推行的方法
首先，要消除人员意识上的“障碍”，其次采用“PDCA”循环的质量工具对现场6S管理的进行推进，让现场6S管理项目效果得以保证
一
现场6S管理项目的P阶段管理
6S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理的一种管理活动，它提出的目标简单、明确，就是为员工创造一个干净、整洁、舒适、科学合理的工作场所和空间环境。
对于推进现场管理改善的公司来说，首先要从组织架构匹配上进行整体策划，集团型公司要成立6S推行委员会、6S推行办公室和6s执行组，中小型公司可以成立6S领导组、推进组和实施组，从组织上得以保证。
其次在充分调研的基础上，按从点到线、再到面方式进行策划，从试点标杆区、到示范产线、示范车间，再到公司全面的推广实现，进行推进计划的编制与确定。具体可按导入阶段、2S阶段、两清阶段、安全阶段、素养阶段进行计划编制。也可按每个S一个阶段进行编制，重点是标杆示范区的选定。
关键点：
1.三级组织架构的有效搭建
2.切实的推进计划制定
二
现场6S管理项目的D阶段管理
按确定的项目推进计划按步骤执行。先进行理论学习与培训实操，要宣传并进行骨干培训，要设立样板区，进行定点摄影、6S竞赛以及红牌作战等；同时要进行特色活动策划与实施，像工具箱大作战、班组或区域PK赛、我为你点赞等活动。
关键点：
1.整理，结合自己公司的实际，制定《要与不要的管理办法》
2.整顿，根据现场三要素（场所、方法和标识），进行三定管理（定点、定容和定量）并推行形迹管理。
3.清扫，主要是污染源改善处理。
4.安全，危险源查找与改善。
5.清洁，制定现场管理的标准作业内容并现场目视化。
6.素养，利用晨会平台，灌输6S管理理念，扬善惩恶，使员工自觉意识到严格遵守工作规定是必须的，从而达到提升员工文明礼貌最终达到素养要求。
三
现场6S管理项目的C阶段管理
推行6S活动和其他活动一样，除了要有一个详尽的总体计划以外，还需要在推进过程中对每一个环节进行定期检查，根据检查反馈所得的数据，采取相应的措施对活动进程加以控制。
首先要使6S活动中的各个环节顺利的进行，检查表是一项重要的工具。检查表可以按6S内容分阶段设立，一个S一个S进行单项验收。也可以将6S所有内容汇总在一张表中，每个S内容再分成5个层级，由低到高，最高级为达标。
其次就是检查的频次与时间，从时间上可以按推进阶段的情况来定，刚开始推行以定期检查为主，先督促在固定的时间内养成习惯，达到要求。定期评价较高时可转为不定期检查，引导监督养成随时6S管理达标工作的习惯。从频次上，刚开始推进时要频次多，班组日检查，公司周检查，随着推进结果越来越好，可执行班组日检查，公司半月查或一月查。形成分层管理和监督。
再次6S的评比和考核，是6S活动中必不可少的一项工作，这项工作如果进行的好的话，将会对活动起到推波助澜的作用，员工的积极性将会得到进一步的提高，潜能将会被进一步的发挥，从而使6S活动由形式化，向行事化，向习惯化方面转化，反之如果在评比考核中把握不住重点，责任心不强，就会容易出现流于形式走过场的局面，最终就有可能灼伤员工的积极性，给活动带来负面效应。因此制定6S管理激励制度，推行初期可以采用固定分值统一评价方式进行激励评价，后期可进行不同现场设置平衡系数方式进行激励评价。由于各部门的人数，场地面积，工作性质以及劳动强度等等不尽相同，不在一个参照标准下，对一些苦脏累的工作有失公平，因此在考核过程中需要引入平衡系数的概念。打破不同场景保持难度不一，造成的不公平。
关键点：
1.制定6S检查标准。（根据推进实施情况进行不断优化）
2.定期与不定期执行检查并评价。
四
现场6S管理项目的A阶段管理
A阶段是处理与改进，持续改进是6S活动整体管理的重要组成部分，6 S 活动的总的目的是创造一个良好的现场环境，提升人的品质。就每个企业来讲，无论是现场环境的改善还是人的素养的提升，都不可能实施这个活动以后就能得到圆满的解决。持续的改进过程对所有实施6S的企业来讲都是必不可少的，而且旧的问题解决了，新的问题就会出现，主要问题解决了，次要的问题，便又提到了正式日程，改进是永无止境的。
首先要对检查的结果进行分析与总结，根据检查结果采取措施，把成功的经验加以肯定，形成标准，对于失败的教训也要认真的总结，以防日后再出现，因此根据整体的项目推进阶段，制定不同的标准是很有必要的。
PDCA 循环像一个车轮不停地向前转动，同时不断的解决6S活动中存在的各种问题，从而使现场管理水平得到不断的改善。
关键点：
1.根据实施不同阶段进行相关6S标准的修订
五
建立现场6s管理项目的管控流程
通过成立三级推进组织，领导小组、推进小组、实施小组分级层层负责，
建立三级例会（日、周、月）制度，采用报联商的机制，进行项目质量有效把控。
