创新是—个国家发展的不竭动力，而研发则是一个企业生存和发展的重要途径。
我国的企业也在走出国门走向世界的过程中越来越认识到拥有自主创新能力的重要性，企业的研发也日渐被重视起来。但是我国的企业研发能力积弱已久，与国际平均水平相比有很大差距。大部分的企业也意识到了研发的重要性，但是研发的艰难性和需要的高投入以及高风险让很多企业陷入了研发困局。正确认识企业的研发现状，分析存在的问题以及形成问题的原因，将为企业打开一扇走出研发困局的大门。
近年来，中国经济和中国企业遇到了前所未有的挑战！！！
越来越多的企业已经意识到：如果企业不搞研发，不加强产品及技术创新，无异于等死。但是，投入大量资源搞研发，又可能是找死，因为大多数企业盈利水平已经很低，而且研发投入的风险很大。所以，如何建立高效的研发管理体系，已经成为很多企业的战略性课题。
企业研发管理现状：
很多企业并不擅长于现代研发管理体系的建设。如果靠自己摸索，不仅会走很多弯路，而且很可能最后只得到一套四不像的东西，发挥的作用有限。正确的做法是系统性地引进一套先进的成熟的研发管理模式。
作为业界最佳实践的研发管理模式，APQP（产品质量先期策划）和IPD（集成产品开发）无疑是企业明智的选择。
我们以华为IPD为例：
华为提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。研发工作也不例外，其工作流程包括6个阶段，分别是：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段以及生命周期管理阶段。
▇01 概念阶段
概念阶段是对产品的基本功能、外观、价格、服务、市场销售方式、制造等基本需求进行定义的阶段。比如，你首先要知道做这个项目是为了解决什么问题，为了清楚地知道这些需求，要经常和客户、项目经理等交流。这个阶段主要产生新产品的需求说明书。
▇02 计划阶段
制定产品规格说明书，确定产品的系统结构方案、明确产品研发后续阶段的人力资源需求和时间进度计划。
▇03 开发阶段
根据产品系统结构方案进行产品详细设计，并实现系统集成，同期还要完成与新产品制造有关的制造工艺开发。
▇04 验证阶段
验证阶段进行进行批量试制，验证产品是否符合规格说明书的各项要求，包括验证新产品制造工艺是否符合批量生产要求。验证阶段后期还要向市场和企业生产部门发布新产品，并经历新产品产量逐步放大的过程。
▇05 发布阶段
可以通过正式会议形式召开，需要召集产品经理、主要开发人员、测试人员、上级领导等参与，准备充分，尽最大可能说清楚这个产品发布之后的效果、效益，为下一个项目总结经验，也为上线后的价值评估做准备。
▇06 生命周期管理阶段
产品的更新换代是各个行业的普遍规律，华为的生命周期管理则明确了产品生命周期策略及产品终止策略。
基于IPD，企业可以要从以下五个方面来系统性地建设研发管理体系：
产品战略及规划体系和业务决策评审体系关注“做正确的事”,IPD组织体系、IPD流程体系和IPD绩效管理体系关注“把事情做正确”并高效地完成。
以上五个方面管理体系的主要内容、需要贯彻的指导原则、构建的基本思路如下:
产品战略及规划体系
主要内容:产品战略流程、市场管理及产品规划流程、技术规划流程、市场需求管理流程、市场需求数据库、市场调研及情报系统、集成组合管理团队(IPMT)、组合管理团队(PMT)、技术管理团队(TMT)等。
指导原则:基于市场的原则(从市场的角度而不是从产品的角度做规划)、前瞻性原则、明确定位原则、平台化及系列化规划原则。
基本思路:“四化”——团队化、流程化、信息化、工具化,即成立跨部门的团队负责制定产品战略及规划并进行决策,建立完善的规划流程,基于充分的数据和信息进行分析并获得对市场的洞察,强调采用一系列专业的方法及工具。
业务决策评审体系
主要内容:业务决策评审点(DCP)、业务决策评审流程及运行规范、业务计划书编制规范、研发合同编制规范、产品退市计划规程、集成组合管理团队(IPMT)、IPMT秘书机构、产品开发团队(PDT)、生命周期管理团队(LMT)在 DCP中的角色及职责等。
指导原则:业务(投资)控制风险、及时决策原则、承诺及授权原则。
基本思路：在产品开发过程中,分别设立概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审(量产决策评审),由PDT提出业务计划书及决策建议,供IPMT决策;在产品生命周期中,由LMT提出(如果没有LMT,可由PMT或产品经理)产品退市建议及退市计划,提交IPMT决策。
IPD组织体系
主要内容:企业组织架构图、产品线组织结构及职责划分、跨部门团队(IPMT、PMT、PDT、TDT等)角色及职责、运行机制、职能部门划分及职责、职位体系、资源池运行规范等。
指导原则:跨部门团队协同原则、扁平化原则、充分授权原则、产品线与资源/能力线并重原则、资源平衡原则、文化导向原则。
基本思路:在公司或事业单位(SBU)层面上,设立“产品线+资源线”的重度矩阵结构,根据具体项目情况适当结合项目型结构或职能型结构,采用各方面的配套措施,使矩阵结构有效运行。
IPD流程体系
主要内容:IPD体系流程框架、IPD产品开发流程(袖珍卡、阶段流程、角色及职责、活动说明、模板)、TPD(技术平台开发)流程(袖珍卡、阶段流程、角色及职责、活动说明、模板 )、支撑性子流程及相关规范、模板,包括系统工程(SE)、硬件/软件等领域设计、项目管理、文档管理、技术评审、质量保证、CBB重用、需求管理、物料选型及认证等、以及支撑流程体系运行的IT系统(PDM系统、协同平台等)。
指导原则:结构化原则、并行原则、平衡原则、全流程责任原则、持续优化原则。
基本思路:自上而下,先构建整体框架,然后层层展开和细化;先主后从,先构建主流程, 再识别和划分支撑性子流程, 使主流程与子流程有效衔接;由外及内, 以客户的要求和需求为出发点,明确流程的关键活动及内部逻辑关系;先流程重组(BPR)后IT化,在流程构建过程中,不是简单地把现在的做法变成流程,而需要实施流程重组或优化,然后实施IT系统,使流程固化并高效运行。
IPD绩效管理体系
主要内容:IPD度量指标及KPI指标体系、绩效管理流程及制度、部门绩效考核办法、项目绩效考核办法、绩效与薪酬挂钩方案等。
指导原则:公平合理原则、定量与定性相结合原则、目标导向原则、SMART原则、过程管理原则、激励为主原则。
基本思路:关注绩效目标及计划环节, 从KPI和定性工作两个方面制定目标;强化绩效辅导环节,做实过程监控;优化绩效考核环节,淡化评分,适度区分考核等级(如区分为A、B、C三 级),做好绩效反馈;简化绩效结果运用,避免绩效考核结果与工资、奖金频繁而紧密地挂钩,加强在绩效管理过程中信任、授权、认可、荣誉等非经济激励因素的运用。
